同届进厂的十几个人，大多做了“白领”，穿西装上班，而付涛被分配下车间，从工作第一天起就穿一套深蓝工作服……可他越来越觉得自己没“吃亏”——

在流水线上为新车“接生”

我们从今天起推出一组报道，讲述一些当了“蓝领”的大学毕业生的故事。

读了大学就该当“白领”，在办公楼里占个格子间，这似乎是通行的想法。不少高中生有意不选读工科，据说就是为了今后不去企业、不下工地、不到生产一线。为什么自己把职业发展之路搞狭窄？就为了“白领”听着体面、看着光鲜？许多人容易从众，也越来越容易轻信表象和传闻，然后把自己搞迷失。

这组报道中的人物，不少并非主动选择做“蓝领”，我们也无意再次浅泛地探讨“择业观”，这没多少用处。我们想跟读者一起关注如下几点：1.企业需要较高素质的人才，否则很难进步，更不可能升级转型。2.正因为愿做的少，做了“蓝领”的大学生似乎机会多些，当然成长能不能快些，最终得看自己。3.想在职场上立足生存，就要肯吃苦；想发展，就要肯吃大苦。“蓝领”、“白领”都一样。4.偏见出自不全面、不深入的认知乃至无知。我们的这组报道，试图帮读者增加一些对大学生“蓝领”及其工作处境的认知——但仅仅是“一些”，纷繁复杂的职场岂是轻易能说清楚的。——编者

付涛喜欢汽车。幸运的是，他的职业和爱好合一，2008年从同济大学汽车学院毕业后，进入上海大众汽车三厂工作。

练眼力是为了“找茬”

和付涛同届毕业进上海大众的有十几个人，经过随机分配，工作岗位各有不同：有人进了实验室，有人做管理或做销售，而他被安排在总装车间；别人穿西装上班，他从工作第一天起就穿一套深蓝色的工作服——是不是有点“吃亏”？

读大四前的那个暑期，付涛曾经到总装车间实习，连呼“大开眼界”：“跟着师傅上了流水线，我才算第一次看到了真正的汽车。”

在学校，付涛学汽车专业，但对汽车内部构架和零部件之类了解有限，也就是教材上写的那些；好不容易得到机会摸一把货真价实的汽车，却是些已淘汰多年的旧车的车架子。

可在上海大众的总装车间，汽车“从无到有”的全过程一览无余：最初就是个空落落的“车壳子”，被送上流水线后一路“加料”，大到仪表盘、轮胎，小到螺丝帽，一一安装就位……待等下线时，小汽车可以直接开去销售现场。

正是在实习时，付涛跨出了“吃汽车饭”的第一步：练眼力。

总装车间共有两条流水线，同时生产着上海大众旗下几个不同品牌、不同车系的车，有紧凑型车、中型车，也有SUV、MPV。师傅教付涛“看车”，并且告诉他要练就怎样的“眼力劲”——撇一眼流水线上小车不完整的外观，再往车里瞄一眼，你要能说出这款车属于什么车系，是多大排量的……同一车系的车子外观相同，你要能分辨出配置的差异。

练眼力是为了“找茬”：安装工人有没有出错？具体错在哪儿？在车间里“混”，没这点基本功不行。

付涛学得快，没多久，他就“找茬”了：一个车系的豪华版车的车轮，被工人误装到舒适版的车子上。他当即指出问题，师傅甚为满意。

所以，他并不觉得下车间“吃亏”，“后来听说，我被分进总装车间，是车间主任点名的呢。”又说：“我只是本科学历，就算挤进研发部，肯定拼不过那些硕士、博士。”

很快，付涛打心眼里喜欢上了总装车间，因为它在企业里占据着枢纽位置：“我们车间往上对接研发、采购部门，往下对接销售和售后服务部门。在这里最能学到东西。”

光委屈自己解决不了问题

进厂半年后，付涛就意外得到了一个十分难得的锻炼机会。

2009年初，总装车间要立一个新项目。立项，就是一款全新的、尚未上市的车型要来这儿总装。

由于师傅们各忙各的脱不开身，付涛被推荐为新项目的负责人，这是斯柯达明锐系列的一个运动版车型。

他一下跌进了图纸堆里，被各种数据搞得眼花缭乱、“消化不良”……不过付涛说，真正的挑战不在这里。

这是一个系统工程，需要分工、合作。付涛的团队里有十几名一线工人，谁管工具、谁负责操作、谁收拾文档……各人的分工安排，各人的具体职责，以及哪个部件先装、哪个部件后装等操作流程规范，都要付涛拟定总体规划和设计，“就像一个立法者，先要把所有规矩定好。”

一款新车型投产，第一辆车的组装至关重要。它是试验品，必须精雕细琢，要把发生在安装过程中的一切问题分析透，找出解决方案、优化工艺流程，为今后顺利展开批量生产创造条件。

付涛为此连续加了40天班，经常晚上11点回家，早上8点开工。有一天忙完，他只觉得头昏脑胀、耳朵嗡嗡响；翻开手机一查通话记录，把自己吓了一跳——那天总共接了180个电话！

新车型进入总装车间，就是磨合的开始。不仅流水线上诸多设备要根据新车的要求作技术调整，不同部门之间的分工与合作也要调整——新车“嵌入”，总会搞出一些新的缝隙。

“本来觉得，有了困难要自己设法解决，有了委屈要往肚子里吞，其实不能这样。”这是付涛做斯柯达明锐项目时悟到的道理。

有一次，团队成员告诉付涛，他们照着图纸装配，但有个部件就是装不上。付涛耗费了很多时间研究，最后恍然大悟：不是这边的工人技术不过关，而是兄弟部门提供的材料和数据有缺失。

如今付涛也已经带徒弟了，有了点老师傅的“派头”：不是自己部门的事情，绝不碍于面子不情不愿地揽下来、背到身上。

他说，需要团队合作，但职责必须分明，就像执行法律一样严格——这容不得闪失，这才能从根子上消除安全隐患。

当上了工艺小组负责人

斯柯达明锐项目顺利做完，付涛感觉自己“整体上了一个台阶”。

他在车间里的角色有了变化。去年下半年，他所在的总装车间技术股更新内部分工，付涛被任命为工艺小组负责人。以前，他奔忙于流水线旁，帮着工人们解决安装操作时遇到的具体问题；现在他要观察流水线上的作业，发现并拦截一切可能危及质量与安全的隐患，提出优化工艺流程的方案。

比如，工人装配某个零件时少弯一次腰，节省1秒，一整天加起来，劳动强度就能降低不少，同时提高不少产量。

付涛成功地让流水线上某个岗位的装配时间足足节省了30%，10秒。

那次，他盯着3个工人看了很久：在这个装配岗位上，两名工人先面对面站好，然后同时弯下腰一起用力把一个大部件抬起来，稳稳托住，让第三个工人在这大家伙上装一个小部件——这是一道工序。

付涛发现，让工人托举沉重的部件，不仅耗费体力，而且这么干暗藏安全隐患，“就像穿针引线，如果针抖动，穿线的难度就大。”而工人频频托举容易疲劳，一累便难免抖动；这一抖，第三个操作工人安装小部件就要多费时间，甚至装得不到位。

他建议制作一个工作平台，把大家伙放稳固了——“我测算了，做这个平台需要一次性投入，但可以节省两个劳动力，这个岗位的装配时间能减少10秒，更能够降低质量风险，值！”

今年，不少新项目将在总装车间上马。听到这样的消息，付涛一阵激动：身为车迷，能比别人提早看到一款新车就已经很开心，而自己能亲手为新车“接生”！你说带劲不带劲？